採購經理老周與供應商談判時，每次都把價格壓到極限，並將庫存與違約風險全部推給對方，場場談判都贏。一年後，供應商報價反而比給新客戶的還高，配合度明顯下降。以下哪種調整最能避免這種反向效果？

答案：D

• A繼續壓價，但每年舉辦供應商感恩餐會，用情誼彌補價格上的不妥協。✗ 錯。對應「情感可替代利益結構」的誤解：對方減少投入的根源是回報持續失衡，不是關係不熟，餐會並不改變「多拿少付」的誘因。
• B同時開發多家備選供應商，誰不接受低價就隨時更換，用競爭壓住報價。✗ 錯。對應「把可替代當作制約手段」的誤解：隨時更換傳遞出缺乏長期預期的訊號，對方更不敢投入設備與優先產能，業界口碑也會隨之受損。
• C換更強硬的新經理談判，設定更低的年度降價目標，倒逼供應商挖掘潛力降低成本。✗ 錯。一階邏輯的強化：以為壓得更狠能逼出效率，實際是繼續壓縮對方回報，只會讓警戒、抬價與退出更快到來。
• D重新設計條款，在價格波動與庫存風險上合理分擔，讓對方有繼續合作的動力。✓ 對。長期重複的合作要求雙方都有繼續合作的動力：合理分擔風險與收益，對方才願意持續投入，而不是提高警戒或終止合作。